Simplicidad extrema ó relativismo mágico

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Hace unos días leí un post de mi amigo Lucho Salazar alrededor de la simpleza:

Y después de cruzar algunos comentarios con Lucho, empecé a generar uno nuevo que se fue alargando tanto que decidí darle parto natural en un nuevo post:

Entre otros puntos me dejó pensando el hecho de que buscar la Simplicidad, por la Simplicidad "per se" puede llevarnos a malos entendidos sobre alguna estrategia o táctica y caer en el dogma y la insatisfacción por no estar en el punto donde "deberíamos" estar.

Pienso que el desafío está en encontrar el punto medio entre "lo suficientemente simple" pero que a se vez "genere el resultado esperado (outcome)", no solo "los  artefactos (output) prometidos".

Voy a enfocarme en un punto, de los varios que planteó de forma bastante provocadora y premeditada mi estimado Lucho en su post:

Simplicidad es:
Tener un equipo totalmente horizontal, sin títulos ni especialidades adheridas a la frente de  cada miembro, sin protocolos que seguir para comunicarse unos con otros, incluyendo al usuario, donde cada uno sea responsable de sincronizarse con los demás y que nadie le rinda cuentas a nadie. Son equipos altamente productivos.

fuente: un excelente post: Agile Organization is Outwards Focused

Tener un equipo totalmente horizontal 

Veo la "horizontalidad" como un estado de madurez al que llegan algunas organización, no un fin en si mismo. No me imagino toda empresa contratando personas y que al día siguiente entren en un modelo 100% horizontal, seguro funciona en ciertos contextos específicos (existen casos como Valve o Zappos con modelos bastante vanguardistas), pero en muchos casos será la tormenta perfecta. Esto dependerá enteramente de la madurez de las partes (personas: equipos, clientes y directivos, gestores, stakeholders).

Lo veo más como avanzar en tener un equipo/empresa lo más horizontal posible para que lleguen a acuerdos rápidamente asumiendo la responsabilidad de sus decisiones y que los lleven a lograr los resultados esperados por las partes. Y si no funciona "inspeccionar y adaptar" quitando aquellas cosas que nos impidan avanzar más rápido (Lean) sin olvidar que el foco está en las personas (Agile).


Sin títulos ni especialidades adheridas a la frente de  cada miembro

Particularmente he aprendido a valorar más la diversidad que la exclusión (sea cual sea el grupo), un equipo diverso con personas de diferentes edades, sexos, razas, procedencias, incluso disciplinas, con o sin títulos, generará otro tipo de desafíos, pero también aportará más visiones a la co-creación de la solución.
Concuerdo en que el filtro de los títulos es el mayor desafío que existe hasta ahora. Pero la respuesta seguro no estará en el extremo opuesto.
Aquí una excelente referencia sobre el valor de la diversidad.


Sin protocolos que seguir para comunicarse unos con otros, incluyendo al usuario, donde cada uno sea responsable de sincronizarse con los demás y que nadie le rinda cuentas a nadie. 

Incluso en los contextos más ágiles en lo que he participado se definen unas reglas de juego (prefiero llamarlos acuerdos) que todos validan y respetan. La negación del protocolo vuelve caótica la interacción. Y aunque puede sonar demasiado “semántico", también cierra la puerta a generar canales simples, organizados y fluidos.

Definir los canales mínimos necesarios (simples) para  comunicarnos, en mi opinión es clave. Estar en medio del caos, repensando y re-configurando acuerdos todo el tiempo puede ser muy desgastante y confuso, más aún si vienes de una cultura más rígida o incluso ágil. Los canales se van puliendo en la medida en que las partes maduran, esto me recuerda a los acuerdos que implícitamente hacen las parejas mayores, aquellas que llevan muchos años juntos, que con solo una mirada ya saben lo que hay que hacer y quien hará qué. Pero enfocado en la mejora continua y no en la costumbre.

Son equipos altamente productivos.

La productividad tiene varias aristas que pueden ser nocivas si perdemos el foco.
El foco en que? En las personas.

La ausencia o presencia extrema de alguno de los puntos anteriores no necesariamente generará un equipo/organización más productivo en todos los casos. Esto es bueno tomarlo con pinzas.
Empezando por definir lo que cada organización/equipo entiende por productividad:

¿Lo suficientemente productivos como para no morir de hambre?
¿Lo suficientemente productivos como para que el gerente cambie al último modelo de Mercedes?
¿Lo suficientemente productivos como para garantizar que los equipos, clientes, stakeholders (accionistas, VPs, managers, owners y usuarios) cumplan sus expectativas?

No creo que ninguna de puntos anteriores, ni mis alternativas (más relativistas) garanticen resultado alguno en todos los casos. Y también asumo que no fue la intención de Lucho.

Pero precisamente para evitar confusiones, desde mi punto de visa es en la búsqueda constante, en la experimentación donde estará la respuesta en cada caso particular. Dado que trabajamos con sistemas adaptativos complejos (ver la explicación basada en el modelo Cynefin), nuestra alternativa será:



Actuar (Act), Dar sentido, interpretar (Sense), Responder (Respond) 

O más simple aún: La inspección y la adaptación

La inspección (del entorno ó de alguna acción ejecutada) y la adaptación (interpretar y responder/actuar)

Y cierro con la misma frase con la que abrió Lucho su post:

“La perfección no se logra cuando no hay nada más que añadir, sino cuando no hay nada  más que quitar” [Antoine de Saint Exupéry]


PD: Gracias Lucho por la reflexión provocadora. 


Referencias:

Imagen: https://www.flickr.com/photos/elpadawan/8505316460





luis mulato

Agile Change Catalizer

Agente del cambio ágil en la era de la complejidad infiltrado en la "matrix" del status-quo para sacudirlo un poco.

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